では「負けない」ために最低限、考えておかなければならないことは何か。

このあたりから様々な戦略策定ツールが登場することになる。

本連載ではこれから実戦用のツールとして評価の高いＳＷＯＴ，ＫＦＳ，そしてＶＲＩＯ，ＢＳＣなどの戦略策定のためのツールをマーケティングでの適用を考えながら学んでゆきたいと思う。

今回は一番、なじみの深いの深いツールのひとつと思われるＳＷＯＴ分析（“スウォット”と呼ぶことが多い）について紹介したいと思う。マーケティング戦略を策定する上で，SWOT分析は基本中の基本といえる手法として評価が確立している。

ＳＷＯＴ分析は、環境分析ツールとも呼ばれることがあるが、単に分析に終わるものではなく戦略の基本構造をつくることができる便利なものである。ＳＷＯＴとは、先の「負けない」ために最低限、考えておかなければならない点をたった４つに特定してしまい、そのときの４つそれぞれの頭文字を取った名称である。

すなわち、ＳＷＯＴとは、
　・Ｓ．強み（Strength）
　・Ｗ．弱み（Weakness）
　・Ｏ．機会（Opportunity）
　・Ｔ．脅威（Threat）
の頭文字を結合したものなのである。

この四つの要素が「負けない」戦略をつくる上で不可欠な要素というわけである。

果たして、本当に４つくらいのものを考えるだけで大丈夫なのだろうか。ひとつずつ検証していこうではないか。

まず、最初の「Ｓ」が意味するところの「強み（Strength）」とは何か。

この最初の部分を考えるときに大切なことはこれはあくまで相対的な「強さ」であって、絶対的なそれではないという点である。でなければ、悲しいことではあるがなかなか「これがわが社（私）の絶対的な強みだ！」と胸を張れるものは出てこなくなる。だから、相対的、つまり誰かと比べてみて「強い」と評価できるものであり、その誰かが大事な点であって絶対に間違えてはいけない。つまり、勝負の相手、つまり「敵」であり「ライバル企業」「ライバル関係にあるセールスパーソン」と比較して強いかどうかいうことになる。

また、ここで再確認しておきたいことは「敵」とか「ライバル」についても漠然としたものであってはダメであくまで「標的市場」を奪い合う相手でなければならない。例えば、あるセールスパーソンがいつもの職場で今年の十人の新入社員からなんとか新しい契約を取ろうと考えたときにはこのときに、このＳＷＯＴで「強み」を考えるときには、その職場において普段から競争関係にある他社のセールスパーソンを「仮想敵」として比較対照すればよいのである。商品知識はどうか、扱い商品の豊富さや特色はどうか。あるいは営業活動のスタイルはどうか。情熱はどうか、その職場でのこれまでの人脈はどうか。などなど相対的な「強さ」を客観的に評価しなければならない。

今回のＳＷＯＴ分析も含めて戦略策定ツールの多くは、常に競争相手との関係をとらえることを重視する。要するに、「負けない」ということを真剣に考えようとするときは「相手」のことが一番大事なのである。戦略というものをごく下世話な表現を借りると「相手の気づかぬうちに出し抜いてしまうこと」だからである。だから二番目の「Ｗ」である「弱み」についても相手に攻められたら弱いところ、競争したら負ける原因となるところをあらかじめ知っておこうということになる。

これらの勝敗を決める原因が「内」と「外」にあるという視点がＳＷＯＴの考え方の大きな特色である。

話はやや脱線してしまうが、今から約2500年前、中国の春秋戦国時代の呉という国の王、闔閭(在位：BC514〜496)に仕えた孫武という人が著した兵法書、つまり戦争のマニュアルとして「孫氏の兵法」が有名である。その謀攻篇の中に「彼を知り己を知れば百戦危うからず。彼を知らずして己を知れば一勝一敗。彼を知らず己を知らざれば戦うごとに必ず危うし」という表現がある。最初のところが、しばしば引用される部分なので聞いたことがある方も多いだろう。しかし、筆者はこうして全文をみてるると「彼を知らず己を知らざれば戦うごとに必ず危うし」というところの方が大事のような感じもする。なぜなら、妙な信念論などに振り回されていかにも、このパターンだなぁ、という失敗例が多いからである。

ともあれ、この孫氏の言葉がまさにＳＷＯＴ分析の本質を表すものであることは間違いない。このＳＷＯＴ分析自体は1990年代にアメリカにおいて様々な戦略論研究が行われたときに、組織の内部に既に蓄積されているコンピタンス（Competence：競争能力）に注目して戦略づくりを考えようという「（内部）資源依存モデル」について議論がさかんに行われたときに開発されたといわれている。当然、そのときにも「孫氏の兵法」は大いに参考にされたと聞いている。その意味では戦略論というのはそれほど進化していないともいえるのである。

「強み」と「弱み」がまさに内部を示している。内部環境とも呼ばれるのだが、要するに自分のもっている資源（resources）を評価してみてどこに競争相手と比べて「強さ」や「弱さ」があるか、ということをちゃんと知ってから戦い方を考えようというわけである。意外と客観的に自らの「強さ」や「弱さ」を知らないものなのである。

一方で「内」だけをみていてもダメなわけで、「外」もキチンとみておこうということから「機会（Opportunity）」と「脅威（Threat）」が登場することになる。表現は何やら堅苦しいので取っつきにくいが、要するに、外部環境の機会や脅威とはひとりのセールスパーソンや一企業では短期的にどうしようもない環境変化をさしている。例えば、税制や社会保険制度の変化などは大きなチャンスやリスクをマーケティングにもたらすことがしばしば起こる。最近の例では介護保険制度が2000年４月のスタート以来初の大きな改正で、急増する給付費の抑制を目指すこととなった。施行は今年の４月１日で、そのなかで施設食住費の負担増は今年の10月から始まる。特別養護老人ホームなどの介護施設の食住費については、自宅で暮らす高齢者との公平性を考慮され保険給付の対象から外されため、政府の試算では基礎年金に相当する年80万円程度の所得がある入居者の場合、月1.5−３万円程度の負担増となる。こうした法改正は、民間の介護保険にとっては強いフォローウインドウ（追い風）となるはずである。つまり「機会（Opportunity）」として注目しなければならないわけである。おそらく各社の商品開発部門は介護関連保険の新商品開発を検討している真っ最中ではなかろうか。

こうした外部環境の変化がもたらしてくれたチャンスをものにできないようではマーケティング戦略づくりの担当者としては失格であろう。

図　ＳＷＯＴ分析とは

もちろん、外部環境はチャンスばかりをくれるわけではない。脅威（Threat）としての側面は「機会」以上に注意深くモニタリングする必要がある。例えば、長期的な戦略を考えようとするときに、近年のわが国における少子化、人口減少は多くの産業、企業にとって大きな脅威ととらえなければならないだろう。若年層を中心として生産年齢人口、労働力人口が急速に減少することが確実視されている。市場全体の縮小、需要の減退が起こることは間違いないだろう。また、同時に、世帯規模の縮小や家族形態の変化なども生じることになり、その影響は多大なものと見なければならないだろう。このような「脅威」に対しても戦略として有効な対応を考えなければならないのである。既に一部の若者向けの居酒屋チェーン企業などでは地方での出店を抑制する戦略展開を始めているところも出てきている。

やはり、外部環境は重要なのである。常に、関心をもっていないと気づくのに遅れて対応を誤ってしまうことになる。ゆめゆめ、油断なされるな。

ＳＷＯＴ分析を活用して4つの要素をみつけるために、どのあたりを調べたらよいか。その探索領域を整理すると環境のとおりである。「強み」と「弱み」が内部で、「機会」と「脅威」が外部となる。

• 製品の品質、市場でのシェア、価格力、チャネル・パワー、顧客サービス品質、広告力
• 研究開発力、情報システム力
• マネジメントチーム：経営スキル・価値観の共有・チームスピリット・調整力
• 生産能力・生産コスト構造・施設と設備・在庫管理・品質管理
• 資金調達力、キャッシュフローの安定性
• 社員のやる気、離職率　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　等々

• 人口動態、社会構造の変化
• 税・社会保険制度の変化、規制の変化
• 金利動向、為替レート
• 新技術の開発同行、新規競争者の参入、製品価格動向
• 治安、消費者の価値観の変化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　等々

さて、しかしである。このように戦略の基本的な形として4つ要素を色々と拾い出すことができ、またそれぞれの重要性から選別もできたとしても、それだけではなかなか立体的な議論にはなってこない。つまり、具体的にアクションを起こせる戦略案とはならないということである。

この点では、ＳＷＯＴ分析は二次的な処理として「クロス分析」を行うことがしはじ行われる。要するに、Ｓ、Ｗ、Ｏ、Ｔの4つの要素を先の図に示したとおり、掛け合わせるのである。

この、掛け合わせによってできる典型的な戦略のパターンを示したものが次の図である。

例えば、「強み」と「機会」を掛け合わせると魅力ある戦略案が出てくることになる。

つまり、「強み」を最大限に活用することで外部環境で生じているチャンスを他社以上にものにしようという戦略である。確かに「強み」と「機会」がマッチングすれば大成功を狙う戦略をつくってもよいだろう。例えば、どういうケースだろうか。介護保険制度が導入が決定されたとき、ベネッセ・コーポレーションは新規事業戦略として介護サービス市場への参入を決めた。現在はこのシニア事業は300億近い売上をあげるまでに成長している。ベネッセは介護保険という「機会」に対してブランド力、教育事業で培ったプログラム構築能力を「強み」として認識に全くの異分野への参入を決め、成功を収めたのである。

また「強み」は「脅威」への効果的な対抗手段ともなる。外部環境に起こった「脅威」からもたらされる悪影響に対して「強み」が緩衝材となることができもかもしれないのである。まさに「災い転じて福となす」戦略となろう。ユニクロや100円ショップのダイソーなどの戦略はその範疇に含まれるものかもしりない。長引いた平成不況で所得が減り、消費意欲が極端に鈍化するという逆風を「安いのに高品質」「100円でなんでも買える」というコンセプトで事業戦略を組み立てたわけである。多くの企業が不況で苦しんでいる中で「災い転じて....」に成功した数少ない事例といえよう。ひとつの環境変化を「脅威」とみるか、「機会」とみるかは企業の戦略能力次第ともいえるのである。

「弱み」の側面についても、「強み」と同様に「機会」と「脅威」と掛け合わせながら戦略の方向性について重要な情報を与えてくれる。

「弱み」に関して重要な点は「脅威」と関係である。直面するであろう環境変化としての「脅威」が、まさに自社の「弱み」を突いてくるものとなれば被害は甚大なものとなり、下手をすると企業の存続を危うくする可能性も出てくる。このパターンであることが良そうされるときには、その事業分野からの撤退戦略も視野に入れなければならない。企業にとって致命傷となる前に生存戦略を取るのである。

こうして、みてくると漠然と戦略を考えるよりもＳＷＯＴというツールを使うことで、ずいぶんと情報も整理され、議論の密度が高まっていることがお分かりいただけるだろう。もちろん、この戦略策定ツールは万能でない。実はいろいろな問題もあり、限界も当然あっていろいろと指摘されている。

しかし、である。攻守両面の戦略案を同時に比較し、検討することができるという事、内外の環境をみることができることなど、やはりすぐれてツールであることも間違いないだろう。セールスパーソンや代理店の方なども年間の営業戦略を考えるときなどに使われてみていかがだろう。